調查顯示，全世界家族企業的平均壽命不到30年，家族企業中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠「活」過第三代。於是，「富不過三代」這句話，幾乎成了一個魔咒。如何破解這一魔咒，使家族企業順利完成新老交接，保持民企的良好發展勢頭？《中國工商》在調研中發現，做好接班計劃、財產界定、企業立法、家族文化等四個方面工作，可以保證接班順利進行。
家族企業創始人要認識並接受制定繼任計劃的必要性，這是成功制定與實施企業所有權傳承計劃的首要任務。
【接班計劃】
由於接班問題涉及到家族企業的所有權怎樣分配、兄弟姊妹誰來接班、財產如何保護、家族人員的職業如何發展、家族成員的衝突解決各方面問題，它直接關係家族企業的生命延續。
故事一
韓國大成公司總裁金英勳最近幾年非常苦惱，他始終無法再現他父親時代家族的輝煌。他與自己的哥哥英洙一直在為爭奪經營集團的權力而鬥爭，兄弟內訌削弱了大成的實力。這都怪他們的父親對兒子們沒有一個具體的接班計劃，只是在去世前三個月才為他們在公司裡安排了職位。長子英洙經營大成工業，英勳和另一個兄弟英民則分別經營著集團其他部分。由於時間倉促，沒有指定集團法定接班人，幼子英勳儘管具有相當的領導能力，並為父親賞識，但英洙是長子，按照儒家傳統，自然是英洙說了算。
故事二
台灣的台塑集團董事長王永慶，也面臨同樣的煩惱：他有三位太太，大太太未能生兒育女，二太太生有兩男兩女，三太太有五個千金(都在家族企業擔任要職)。於是在家族內又形成二娘系、三娘系。本來長子王文洋(二娘系)是老爸最看好的繼任人選，但由於「呂安妮事件」使父子交惡，被老爸以「傳賢不傳子」的名義趕出台塑。
目前，王永慶年事已高，誰來接班的問題也日益嚴峻。王永慶之弟王永在一家也自成一派，於是在家族內形成三方拉鋸的局面。
面對這麼複雜的關係，投資者和合作夥伴對台塑的未來持觀望態度。
《中國工商》調查發現，東亞地區一些年邁的「家長們」由於不能很好地規劃繼承者，導致子女糾紛，從而對家族企業造成損害。
由於沒有現成的繼承計劃，容易在投資者、合作夥伴和僱員中引起不良後果。研究發現，缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業沒有繼續生存下來的一個重要原因。大約70%的家族企業在其創始人死後或者退休後被出售給了別人或進行了清算。
但制定接班計劃，首先面臨著誰來接班這一尖銳的問題。
職業經理人行嗎？在目前的文化環境中，缺乏信用和有效的制約機制，企業所有者與職業經理人之間的信任關係很難在短期內確立，家族企業老闆對經理人心存芥蒂，怕辛辛苦苦打來的家業被他們奪去。
「打虎親兄弟，上陣父子兵！」東亞以及東南亞一些國家受儒家文化影響，篤信「子承父業」這一傳統，這些國家的家族企業有的完成了第二代接班，有的甚至傳到第三代。
幹嘛非傳給自己兒子，女兒不行嗎？對此，有一家民企老闆解釋為「口袋論」，他把自己、老婆、兒子劃為一個「口袋」，參與公司的日常管理；女兒是另一個「口袋」，讓其自立門戶。依據是同一個口袋的人可以一起經營，他們會有同樣的利益。相反認為女兒是「潑出去的水。」
但讓兒子接班，是立賢不立長還是學瑞典宜家的創始人英格瓦·坎普拉德把公司資產拆成三份，確保自己的子女無法動搖公司的根基；還是按照儒家傳統由長子繼承家族主業，其他兒子管理其他部分。(口袋裡裝得太多，也不好。)兒子只有一個，要是不爭氣，連可選擇的的餘地都沒有，總不能硬讓其當敗家子吧！(瞧，口袋裡裝得太少，也不好。)
這有些像封建王朝選拔「太子」。事實上，國人習慣把對國家的治理與對家庭的治理放在同一個層次上來進行討論，「治大國如烹小鮮」就是這個看法的反映！研究王朝歷史，我們會發現，對於一個帝國來說，權力能否順利交接、儲君能否勝任管理國家的重任，這關係到帝國生死；研究家族企業，我們同樣會發現，家族權力與財富能否順利傳承、接班人是否稱職，這關係到家族企業的興衰。
正因如此，一些家族企業有了下面的舉動：
故事三
在山西海鑫集團「家長」李海倉意外身故後，兒子李兆會接班，但維持公司日常運作的是辛存海、李天虎、李天倉、李滿倉、李保倉等10餘「開國元勳」，他們輔佐李兆會接班，很像歷史上的「托孤大臣」。這應了那句老話「扶上馬，送一程」！但問題是，這「送一程」要送到什麼地步呢？因為「送君千里，終有一別」，不可能要送一輩子吧！
此外，如果這些元老覺得這接班人是「嘴上沒毛，辦事不牢」，把接班人給廢了，另選一個怎麼辦？接班人如何處理自己與他們的關係，尤其是在自己管理企業後(「親政」)後，怎樣處理與他們的關係，都是一個值得回味的問題？
請看方太的茅理翔給我們的啟示。