首先，在品牌價值定位上，從獲利最大化轉向客戶價值最大化轉變。有相當一部分國企老闆把利潤最大化作為他追求的目標，實際上這是絕對錯誤的。因為沒有客戶的價值最大化，就沒有利潤最大化。現在，國資委考核國有企業老闆的指標當中，仍把利潤最大化放在第一位，筆者認為這是原則性、戰略性的錯誤，考察一個老闆的經營能力首先不是利潤最大化而是如何使客戶的價值最大化。還有一個口號叫做「股東利益至上?，這個口號是荒謬的，股東的利益從哪來？還是要客戶買你的產品，否則你就無法利益最大化，因此，第一位的是顧客價值最大化。
其次，在運作內部化定位上，從利益至上向責任至上轉變。所謂內部化就是責權利統一，就是在責權利關係上一定要把利益至上轉變為責任至上。現在好多企業裡面大家都會講利益驅動。但是，如果大家都不盡責任的話，這個利益無從談起。美國著名的心理學家弗洛姆說愛是一種責任。而我們現在有相當一部分企業不負責任，假冒偽劣滿天飛，怎麼可能獲得利益呢？青島交運搞的好，是中宣部樹的全國第一個精神文明品牌。其殊榮的獲得，關鍵在於貫徹了七個責任制。
第三，在企業能力形成機制定位上。從單純依賴資源規模形成為主向更講資源配置藝術、配置機制、機制能力為主轉變。
必須明瞭，單純依賴資源形成能力獲勝的時代過去了。我們長期以來單一強調規模經濟。筆者要強調的是，必須同時講範圍經濟，規模經濟憑設備集約化，範圍經濟最重要的一個內容是靠品牌集約化。凡是搞OBM即創牌成功的，多半都是以品牌集約為主導。錦江飯店從去年七月開始調整戰略，表示以後兼併不再主要靠資產，而是品牌。這個戰略轉型特別重要，海爾現在主要也是憑品牌兼併。
第四，在核心競爭力打造定位上，從核心技術為主向核心理念為主轉變。
現在有一些人認為核心技術是核心能力當中的主體內容，這是錯誤的。核心能力包括核心理念、核心技術、運作技巧。第一位的是核心理念，不是說核心技術不重要，但畢竟核心理念是靈魂。
第五，在市場拓展戰略定位上，從以市場佔有率為主向以市場佔有度為主轉變。
市場的佔有是有兩個側面，一個是佔有率，一個是佔有度。「佔有率?是佔有市場的百分之多少，「佔有度?是市場佔有的深度、廣度，一次購買叫做佔有率、二次購買叫做佔有率，那麼五次……十次購買呢？這發生了質的飛躍，如果說五次購買達到滿意度，那麼十次以上可能是忠誠度了。這是不一樣的，所以我們的重心應該放在佔有度上，這不是說佔有率不要了，兩個都要，但是以佔有度為主。
第六，在企業效益中心定位上，從以企業內部效益中心為主導向以外部效益中心為主導轉變。杜拉克講過，企業真正的效益重心是客戶。海爾、聯想、長虹、春蘭、TCL、華為等等，都是緊緊盯著顧客，以顧客的需求為中心而不斷獲得不菲的效益，從而可持續地從成功走向成功。
第七，在人的資源戰略定位上，從人力資源開發為主導向人心資源開發為主導轉變。
加裡·哈默提出，從經濟主體人的視角上看問題，整個經濟應該分手的（體力）經濟、腦的（知識）經濟、心的（人格）經濟。洛克講過，人格是人的第一資產。張瑞敏說，賣信譽不賣產品。實質上我們做買賣說到底是經營人心，賣產品是賣人心，買人心。經營人心的能力是企業家最寶貴的能力。
第八，在企業家素質職能定位上，必須從以管理力為主導目標向以領導力為主導目標轉變。
海爾搞的SBU實際上是把戰略和戰術結合起來，他這個結合比原先的管理學理論的重大前進就在於，原先的管理學理論是說的子公司或者說一個作業團隊，張瑞敏這裡乾脆就是個人了。
第九，在治理機制定位上，必須從管理權與所有權二者不分向二者分開轉變。
許多家族企業，不甘於只當所有者，讓別人管理總不放心，結果把企業搞垮了。其教訓，在於使二者分開。國企的最大問題之一是管理權經營權不落實，沒有市場創新。很多明星企業家落馬，亦與這一點密切相關。
第十，在企業戰略資產定位上，從認定企業產品主導向更加強調客戶資訊主導轉變。客戶是我們的效益重心，因此客戶是我們的第一戰略資產。一個企業成敗的關鍵是三個忠誠度，品牌忠誠度、員工忠誠度、產品忠誠度，最要緊的就是品牌忠誠度。