從代工到自主研發、按市場需求提供特殊光源，從外銷轉向國內市場，經歷企業轉型的陣痛後，晨輝欲把握國內高端照明市場。
晨輝光寶(以下簡稱「晨輝」)，這個企業名字也許在國外的許多地方都可以看到，但是在中國，它還不為大眾所熟悉。
這樣的情況恰恰從側面反映了國內照明業的一種現狀。2006年，中國照明電器年銷售額約1600億元，其中出口產品占100億美元。行內人士介紹，高端產品佔了出口光源的主要部分，但這些產品鮮有在國內銷售；而一些跨國照明電器企業也由於種種原因，至今鮮有在國內推廣銷售。
正是在這樣的背景下，晨輝開始由外銷為主轉向國內市場，把重心放在中國本土，由此開始了晨輝的下一個「十年」。董事長趙國松說，儘管國內銷售高端產品的利潤不如做出口，但國內市場的潛力卻不可估量，晨輝今後要走全國性的大品牌之路。
從中國製造到自主研發
趙國松是典型的技術型老闆。他高中畢業就進入當地最大的照明企業——陽光公司，最終成為一名技術骨幹。憑藉著對傳統照明領域技術水準和工藝技巧的嫻熟把握，趙於1992年辭職，準備自己「做一件事情」。
晨輝草創的最初兩年，生產的不過是檯燈用的6W、8W小燈管，貿易商們覺得晨輝的質量好，經常拿著幾十萬的現金來訂購，再發到廣東賣給香港企業生產紅極一時的應急燈。晨輝也為GE、飛利浦、西凡尼亞、歐思朗等世界級企業做了多年的代工，外銷訂單慢慢成了晨輝發展的主要業務支撐。
如果僅僅沿這條路線走下去，今天的晨輝也許會有所不同。轉變來自上世紀90年代中期。當時，用於驗鈔的紫光燈管成為市場的寵兒，晨輝也搭上了這股潮流，到2000年甚至做成了全國最大的紫光燈管生產企業，利潤顯著上升。但是競爭者也越來越多，利潤開始下滑。趙國松意識到，在這樣的環境下再繼續生產不會有太大收益，便放棄了對它的專注。
以自主品牌初涉特殊光源產品所帶來的高額利潤，促使趙國鬆開始反思。1996年起，特殊光源的訂單漸漸多了起來，各種奇怪的燈也開始出現在他的眼中，比如驅蚊燈。在和國外企業接觸的同時，他漸漸意識到，若干年來，照明行業都是被當成工業來做，在業內人士眼中，燈就是光管，然而，客戶真正需要的是各種能夠滿足他們需求的「光源」。
這樣的想法給了趙國松一個全新的指引晨輝發展的方向，讓晨輝從中國傳統製造業出賣血汗的路上成功抽身，開始把精力放到細分和創新光源的路上。但這同時也對他提出了新的挑戰：以前只需要按需供貨，而現在晨輝要根據客房和市場的需求，敏銳地捕捉到最適合的信號來開發產品。
晨輝開始尋求外腦的幫助。趙國松帶著他的團隊走訪國內知名大學、各類研究所等，希望說服各個學科的專家助晨輝一臂之力。目前晨輝已與多所國內知名大學，以及研究機構的20餘位專家緊密合作，把多學科知識交融在一起，把源源不斷的創意變為產品。
現在，特殊光源已經佔到晨輝一半以上的銷售額。自主研發為晨輝帶來的，不僅僅是更高的利潤。在產品的研發方向上，以光源為核心，電器為重點，開發相關配套工具，關注專業領域用光源及配套燈具的開發應用，突出產品專業化和差異化已成為晨輝的戰略核心。
告別家族企業
從一個小小的家族企業成長為今天的大公司，看似簡單的風景背後，隱藏的是晨輝三年來並不輕鬆的戰略轉型。
早在2003年，趙國松就晨輝的未來方向進行了分析。那時晨輝的業務正蒸蒸日上，但他卻認為按照企業當時線性成長的模式走下去，將無法突破。按照晨輝目前的發展速度，家族式企業長期形成的固化機制，將很快變成束縛企業發展的桎梏。「與其到那時走到瓶頸，不如現在就痛下決心，做出重大而徹底的變革」。
儘管已經有了準備，這一調整的過程還是比他預期來得更為艱難。首先需要打破家族企業的管理模式，單單這一關就花費了他半年的時間。「這是情感的突破，我是很孝順的一個人，對我來說非常艱難，有半年的時間我都很痛苦。」時過兩年，趙國松回憶起這一事情依然有點噓唏。打破了家族式管理的突破，建立起公平公正公開的管理和用人機制，開始大量引進專業的管理人才。這還只是變革的第一步。
相比之下，技術和管理方面的調整步驟顯得更為程序化和艱難。他開始對所有的設備進行了改造升級，在這個時期，晨輝的負債也開始大幅上升。「我們現在的十一條產品線就是2003年年底引進的，每一條產品線要花費1000多萬元，光是有形的投入已經帶來了很大壓力，還有其他資源的投入。」
伴隨著產品技術的升級，管理也隨之跟進。晨輝開始摒棄民營企業那些感性的作風，請來專業的咨詢公司，分步驟引進先進的管理工具，比如研發管理系統、ERP管理系統、人力資源管理體系等。這有一個漫長的磨合期，這也是晨輝的第三個突破口，直到2006年9月份才結束。「這個變革讓我們的速度變慢。最最保守的估計，這三年變革至少賠