想要擁有一個好英文名字，「定位之父」艾·裡斯給準備走出國門的中國品牌這樣的建議，他認為中國品牌普遍缺乏一個好英文名字，而這並非是小問題，可能將成為中國品牌走向世界的主要障礙。例如「Lenovo」這個名字就比較糟，它聽起來像一塊意大利甜點的名字，在英語中，響亮的名字很少用「O」這個字母作為結尾；青島啤酒的英文名字更糟糕，「TSINGTAO」，對於英語而言，這是一個很難發的音。
當然，這並不是提出公關第一廣告第二主張的艾·裡斯中國此行的首要目的，他更想告訴中國企業的是，將業務和品牌聚焦，並採用多品牌戰略。
不要吝嗇使用多品牌
「中國品牌潛力巨大」，艾·裡斯還特意強調這不是什麼客套話，不過他認為中國品牌最大的問題是延伸過廣。當一個企業進入很多業務時，而把品牌放到越多的產品上，代表的意義就越微弱。
艾·裡斯認為，當企業進入不同業務領域時，要奉行多品牌戰略。這並不是中國企業擅長的，它們往往進入幾個或者十幾個業務單元時，仍採用一個品牌。
企業在兩種情況下面臨多品牌戰略的選擇：當現有品牌佔據所在品類的主導地位的時候，企業應該主動分化，推出第二品牌；當企業有機會在新領域開創新品類的時候，應該推出第二品牌。
當然，實施多品牌戰略的真正動力源自多品類的發展推動。科龍集團的品牌佈局是企業管理層誤解多品牌戰略的典型例子。按照規劃，科龍代表高端冰箱和空調，容聲代表中端冰箱和空調，康拜恩代表低端冰箱和空調，華寶是策略性品牌。這是典型的自內而外的品牌規劃思路，絲毫沒有考慮各個品牌所處品類的競爭情況和分化機會。
企業通常認為，旗下的各個品牌應該保持統一性和系列性，可以讓消費者一眼就可以認出這幾個品牌同屬於某個企業，從而可以互相支持，「協同發展」。正確的做法恰恰相反，多品牌之間應該互相保持差異性和獨立性。
首先，在命名上，應該盡量迴避「家族」特徵。錯誤的觀念認為保持家族特徵可以達到壯大品牌家族的效果，但實際情況恰好相反。同時，在視覺上也要保持獨立性。例如凌志沒有使用豐田的LOGO，奧迪也沒有使用大眾的LOGO，因為它們分屬於不同的市場，需要有獨立的識別。在色彩、包裝等其他方面也應該保持獨立性。
讓新品牌看上去像新品類
艾·裡斯認為，企業建立的新品牌應該讓自己看上去像一個新品類。發現一個新的市場、有一個最新的點子還遠遠不夠，必須要經歷品類化的過程，才能夠在心智中扎根。
首先要確立競爭對手。確立競爭對手和開創新品類一樣關鍵。任何品類必然有競爭對手，否則無法成功。新品類通過針對原有品類展開攻擊而進入心智，新品類把原有品類當成它的敵人，確定已有品類為競爭對手，進行攻擊，才能達到移開既有品類、進入潛在位置的目的。在美國，威士忌曾是美國銷量最大的蒸餾烈酒。爾後，杜松子酒成長為新大品類。杜松子酒的策略就是把威士忌當成敵人。其攻擊要點是：威士忌是過時貨，而杜松子酒是最「流行」的飲料。
一旦確定了競爭對手，新品牌要做的就是盡量站在競爭對手旁邊。寶馬把奔馳當作競爭對手，它就把自己的專賣店開在奔馳專賣店的隔壁。百事可樂把可口可樂當作競爭對手，百事就佔據了超市中可口可樂旁邊的貨架。站在競爭對手旁邊有兩個重要的原因：你的生意來源於競爭對手，所以，你必須在它出現的地方出現；這樣做可以給消費者一個強烈的暗示：「我是它的對手。」從而也讓消費者可以將品牌和競爭品牌(品類)聯繫在一起，並加以比較。
新品類最初應該切入主流市場。這樣有利於品類的推廣和普及，其後才不斷分化出高端和超高端的分支。同時，企業還應該記住，每個創新品類的品牌實際都包含兩個名字，一個品牌名，一個品類名。先有品類名後有品牌名。如果企業無法用簡潔易懂的語言定義這個新品類，這個新品類就不可能獲得成功。為品類取了簡潔清晰的名稱之後，就是選擇暗示品類本質的品牌名。好的品牌名應包含以下特徵：獨特、簡單、順口、暗示品類，比如血爾、白加黑、護彤、幫寶適等。
在對待品牌名與品類名方面，企業通常會出現以下誤區：試圖把品類名包含在品牌名中。例如紅能量(RedEnergy)對能量飲料品牌而言是個多此一舉的名字。兩個名字應該獨立存在，通過認知上的概念聯結，而不是靠文字的重複。有的企業喜歡用品類名或者通用名作為品牌名，企業認為這樣做可以壟斷整個品類，這是一個命名上的致命錯誤。例如：喜酒、家常酒都是通用的品類名，如果把這些名字當作品牌名，必然招致失敗，因為品牌名首要的特徵就是獨特，品類名首要的